經營著語錄

■ 副總經理 許繼文

成功者的故事,但特質差異不大。
職場如戰者,勝負只在願意跨領域學習,堅持核心信念,永遠有著滿腔熱情。

東森電視台「金牌中國」主持人及前奧運跆拳國手陳怡安:

  留戀過去並不會讓自己成長,當過去已經沒有你停留的空間,你必須學會邁向另一個階段,找到新的生存態度和生命出口!

雲門舞集創辦人林懷民:

  每一天都有它的挑戰,如果問什麼是最好的時刻?什麼是最好的地方?就是現在,就是這個地方。

日本旭硝子人事主管寺田賢二:

  企業絕不能只照顧頂尖的兩成員工,應該盡所有努力支援員工,提高他們的商品力。

2001年諾貝爾經濟學獎得主史迪格里茲:

  世界充滿了不確定,企業能否勇渡混沌,端視領導者是否具備『信心領導』的核心能力。要做到信心領導的五項建議是:

1. 要承認許多不確定的存在

2. 保持多元的選擇與出路

3. 盡可能分散風險

4. 保持彈性

5. 具備管理資訊流的能力── 資訊是新經濟的核心,資訊不只用來管理企業,也用來創新。每當新科技誕生,就製造了更多的競爭,企業就需要更多的資訊及快速回應挑戰的能力。

證嚴法師:

  「路選對了,路再遙遠都會達到目標!」相對於企業來說,就是組織要有願景,願景就是組織的策略、企圖和方向。台肥公司的願景、企圖和方向在那裡?此所以管理學開宗明義道出:「瓶頸永遠發生在瓶子的上方。」值得公司裡大大小小的主管們深思。

惠普執行長菲奧莉娜:

  領導者總是孤獨的,領導者在做事的時候,除了目標外,眼睛裡看不見其他東西。領導者的樂趣來自完成別人認為不可能的事情。

宏基總經理王振堂:

  我瞭解這個組織,二十多年來,我知道時機一旦對了,就會開始滾動,會愈滾愈快。任何一個組織,其能量、資源都是有限的,你萬一用到無效的部位或時機,到了關鍵時刻反而會力不從心,所以你要確認什麼是關鍵時刻,並且奮力一擊,以求突破。

台灣惠普董事長何薇玲:

  克里斯汀生所著「創新者的解答」這本書對那些死抱著金雞母,不願意把金雞母放掉的人是當頭棒喝。因為安全感的問題,很少人能夠把左手放掉,去追求右手。還有就是對專業經理人永遠的警愓──沒有永遠賣座的產品、也沒有一路吃到底、一曲走江湖的事。

電子時報副社長魏東陽:

  企業財務主管的責任是──財務避險、強化財務結構及在公司治理上負起把關的責任。財務主管如果欠缺道德勇氣或高度智商,在面對CEO的無理要求或非法要求時,就會陷入困難的抉擇。財務主管不但要對CEO負責,也要對老板的老板──董事長或董事會負責,更需要對最終的老板──股東負責。

緯創董事長林憲銘:

  希望建立制度化的養成機制,讓公司所有成員在謙虛、無私和快樂的氣氛中,一起圓夢。

美吾華董事長李成家:

  做事業最重要的是人,只要人對,產業對,就會成功。美吾華集團旗下六家公司總經理,視業績達成情形,年薪從200萬到1000萬不等,薪水甚至有超過董事長的。

  我不擔心員工拿太多獎金或薪水,如果員工拿不到獎金,表示公司業績不佳,那才糟糕!公司選擇把成本投資在「人」身上,對公司而言,延攬有豐富產業經驗、人脈的人,才是長久之計。

東洋製藥董事長林榮錦:

  公司財報上的黑字表示賺錢,但獲利如果是顯示在庫存、不動產或應收帳款,就會是危險的訊號,表示公司內控出了問題。

  進入東洋後,所做最重要的決定是為公司重新定位。想像公司五年十年後應該長成什麼樣子, 才能跟國際大廠競爭,才能與本土產業做區隔。公司定位後,再決定產品長什麼樣子,人才長什麼樣子,組織與文化長什麼樣子,決定研究發展的深度與廣度,再決定通路該如何配合等後續策略。

  國內傳統產業多半只懂得製造與銷售,不懂行銷。

  公司要尊重員工的潛能是無限的。一般老闆只是分派員工任務,而不讓員工參與策略。事實上,策略需要配套措施,也就是配套的零件、資源、過程、員工、文化等,才能完成。

  我自認為是個努力工作,有商業頭腦、狂熱、有眼光、有創意、有野心、正直、親和力強、沒有架子的老闆。

當下在管理上最重要的議題是讓公司轉型成功,把公司的基礎建設做好,把公司的技術、文化等串聯起來,為未來三到五年的公司定位做準備。企業每三到五年要自我燃燒一次,我現在就是在燃燒過去,走向未來。

統一超商總經理徐重仁:

  在競爭激烈的環境中,很多企業消失,或由盛而衰,主要就是因為沒有及早應變,而且都拘泥於大企業的經營格局或架勢,沒有保持小企業的創業精神所致。對許多歷史悠久或有輝煌戰績的企業而言,要再創造經營奇蹟的關鍵,就是運用變革注入活水。「過去可行的,今天不一定行得通,在日常生活中,過著不知不覺生活的人,是沒有成功機會的,企業亦然。」 

矽谷鴻溝顧問公司董事長摩爾:

  市場的第一名總以為憑藉著過去的技藝,可以持續獨霸未來,但抱歉的是──未來,絕非過去的延伸。每次的不景氣時代,都是你狩獵下一個第一名的黃金時刻,它們通常比第一名擁有好幾倍的成長率,它們也引起了產業界的聯手攔阻,也通常有一個沒大沒小的CEO,它們幹掉第一名的企圖總被媒體認為是虛張聲勢,惟有那個產業裡的工作者感受到洶洶來勢。

台灣金融研訓院院長薛 琦:

  處在變動的年代,唯一不變的是人才的培訓。

亞馬遜.com創辦人貝佐斯:

  關於創造這檔事,你必須同時具備堅持與彈性,當然,最難的是你得找出何時該堅持,何時又該彈性!

前日本東芝集團會長西室泰三:

  「管理是一門科學,但是做CEO卻是一種藝術。」各界對CEO的期望過高,大家硬是期待他們一上台即變出三頭六臂的能耐,擁有像先知般的策略願景,像保姆一般的說故事能力,如電腦高手一般的科技素養,還要能散發領袖魅力,擅長與媒體打交道,而且具備高昂鬥志。今天許多企業藝術家都陷入掙扎,然而對於被淘汰的CEO,外界其實多半不寄予同情。

彼得.杜拉克:

  培養管理者的第一條原則,是必須培養整個管理群體,必須包括企業中所有的管理者,必須以要求所有管理者的成長和自我發展為目標,必須強調績效而非承諾,強調明日的要求而非今日的要求。培養明日的管理者,意味著培養今天的全部管理者,使之成為更成熟的人與更好的管理者。它必須著眼明日的需要,需要什麼樣的組織?需要什麼樣的管理?為了配合明日的要求,管理人員必須具備什麼資格?必須獲得那些新的技能?必須擁有那些知識與能力?

  培養管理者的第二項原則是要以動態的、品質至上的方式進行。今天普遍使用的培養管理者的方式已經不再適用,不僅建立後補人員的方式不再適用,許多公司偏好的「工作輪調法」也不再適用。這些過時的培訓工作的整個思路是違背所有準則和實踐的,企業絕不能賦予一個人一項不實際的工作,或是對他沒有績效要求的工作。企業需要的不是一個對會計一知半解的工程師,一個人不會因為他具備一些其他的專業知識而更廣博,只有把企業視為一個整體才行。一個人如何能在半年內掌握諸如行銷或工程這麼大的領域?所能掌握的可能不過是些術語罷了。

  一門好的行銷學課程或是一份好的書單,或許能教導你多好幾倍的東西。

台積電董事長張忠謀:

  成功的策略規劃包含十分之一的靈感(策略形成),接著策略規劃決定怎麼做,再看看有多少資源及核心優勢可以運用,最後就是漫長的執行過程。

張忠謀:

  董事會有兩個重要職責,一是監督公司大方向的運作,但是不看細部的決定。第二是任免CEO 的決策,這個權利是董事會最後的法寶,如果董事會沒有這項職權,不過是個顧問會而已。有了 CEO任免權,才是董事會與 CEO間健康關係的開始,董事會與 CEO間是相輔相成的,彼此之間不是敵對關係,也不是橡皮圖章。良好的董事會與 CEO的關係中,必須要有些張力,董事會可以支持 CEO 到一個相當大的程度,董事會如同是CEO的諍友,但最後的法寶則是任免 CEO 的職位。至於 CEO對於董事會則應視為可敬的諮詢對象,不過 CEO仍要有自己的主見。

張忠謀:

  台積電十大經營理念之首是:「堅持高度職業道德」,其餘有專注本業、國際化經營、注意長期策略、客戶是夥伴、品質、創新、建立開放型管理模式、兼顧員工福利及股東權益等。

張忠謀:

  訓練員工最好的方法是給他事做,也同時給他責任,但主管要像坐救生艇,隨時巡邏。

  「強勢」與「內行」是危機領導的必要法則,在緊迫的時刻,領導人應該知道自己該做的事就是要做,無法再等一票人坐下來溝通後,才要進行。但強勢領導並不是威權領導,強勢領導必須仰仗被領導人對領導人的信心,而領導除了要有追隨者外,更要知道方向。

台南企業董事長楊青峰:

  有時想到世界變化這麼快,有時只要投資對了,一夕之間財富就可以漲幾倍,我卻要一針一線縫衣服,要縫到什麼時候?但是有一次無意間在上海百貨公司看到一個客人在試穿台南企業做的衣服,他在鏡子面前邊試邊露出微笑的樣子,讓我剎那間豁然開朗。我們做出來的衣服,是大可以帶給顧客快樂與滿足,我們這麼辛苦是值得的,我們將固守成衣業,一針一線,繼續為人們的快樂與滿足而奮鬥。

專案管理專家信懷南:

  一個理想的二把手,並不需要變成舵把子的複製品,複製品那有截己之長,補彼之短的作用?企業挑選主管時,重點不在他對領導人的忠心與否?重點在他的能力夠不夠。領導人不是在為自己選部下,是在為企業的永續經營薦才。

永光化學董事長陳定川:

  我相信我給員工的不只是一份可以領薪水的工作而已,我還能給他們一輩子的影響,讓好的品德,使他們更能建立幸福快樂的家庭,一輩子受用不盡,這是企業家最能貢獻社會的部分。

柏克夏哈薩威負責人華倫巴菲特:

  要做自己喜歡做的事,每天都非常喜歡走進自己的辦公室,才能做好事情,跟著自己的理念走,才會充滿熱情的投入工作。

微軟負責人比爾.蓋茨:世界面臨巨變,無法適應者將加速被淘汰。

趨勢科技董事長張明正:

  我的策略形成過程是:先瞭解經濟環境走勢、預測客戶的購買行為、預測競爭者的行為,擬定策略又經過自己虛心向反對者求教,計算風險得失,再加上直覺判斷。

  直覺不是第六感,也不是「爽就好」,而是經驗再綜合已經熟悉於心胸的資料分析的瞬間爆發,這是人類智慧的最高表現,決策高明與否,就在這最後直覺的判斷。

北歐航空公司執行長楊.卡爾宗:

  領導人最有趣的任務之一,就是讓人們加入高階管理團隊,彼此聆聽與學習。藉著辯論,人們可以理解彼此的假設,並達成一致的解決方案。領導者的任務是將衝突搬上抬面,並視之為創意的源頭。

  要人們承擔責任並非易事,不僅許多位階較低的員工已經習慣被指揮,許多經理人也習慣把部屬當做被操控的機器。讓員工主動去界定及解決問題,意味著經理人應當以支持代替控制,員工本身則應該學習承擔責任。

南僑化工董事長陳飛龍:

  嚴格說起來,公司只有經營體質強弱之分,能向上提昇的企業就有希望。反之,則淪為殘年企業;其間最大的分野,就在於能否創造企業的獨占價值,能否贏得市場的認同,確保營銷的優勢。

沃爾瑪創辦人山姆.華頓:

  沃爾瑪強調應該把傳統思維拋在腦後,如果每個人都往同一個方向走,逆向而行找到利基的可能性較大。但要做好心理準備,因為一路上會有許多人勸你退出,告訴你走錯了路。

聯發科董事長蔡明介:

  董事會必須成為公司的審核機制,同時也要是一個能夠撤換不稱職專業經理人的機構,以求公司績效的最大化。而所謂稱職的專業經理人,除了要有管理的專業知識外,必須遵守的基本規定是──公司的利益永遠大於自己的個人利益。

  人的品德與正直並不一定能成就什麼,但是,沒有品德與正直卻足以敗事。 

精策管理顧問公司總經理王瑕昌:

  我每年在研究所上第一堂課就告訴同學們三件事:

1. 永遠不要相信教材裡的話、老師的話,除非你認同及可以運用在工作上。

2. 擁有知識不算知識,能夠成功運用知識才算知識。

3. 不要貿然以過去管理大師的名言運用在現在變化多端的企業經營上。

  

回目錄頁 |