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如何活化改善提案制度

2003-03-15
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改造或改善並非問題的焦點,兩者只是程度與方法不同的問題。更重要的在於改善或改造的「落實」,說得精確一點,就是如何活化改善提案制度或是落實改造後的效果,這才是焦點。要想改善,就必需︰
  1. 揭開真象,找出真因,
  2. 實事求是,決不糢糊,
  3. 講求事證,具體化、數據化。
■ 稽核 劉奕鐘
壹、提案改善的必要
一、人才是公司的資產
談到用人,每一位經理人都會說:「人才是公司的資產」,「我都會好好的發覺人才、充分讓他們發揮」。但是有多少經理人真的做到了呢?這姑且不談。且說人類的IQ總體看來是常態分配的,即使某一公司的員工比別的公司優秀,如果來個測定,整個公司可能還是常態分配,公司裡的員工並非人人都是資優生,人才必竟有限,況且公司一時也沒有辦法把全部的人員都訓練成為優等生。再說,公司的經營績效與IQ水準並非完全正相關,而是與領導人的風格、英明與否、以及其方針策略最有關係。其次,最有關係的應是:全體員工肯不肯自動自發努力的「在對的時候做對的事」(Do things right on the right time),因此,如何使員工有效的發揮「職能」、「功用」、「貢獻」,並「與時精進」提高經營績效,這是非常重要的事,如此則人人都是人才,人人都是資產並非不可能。
二、只精英統治是不夠的
因此,如何讓每位員工樂於工作與貢獻,就成為經理人的管理要務。在企業經營或政府統治,有人主張所謂的「精英統治」,這並非不好:因為能得天下英才,使之貢獻於高階經營管理是非常重要的。對領導層而言,人才愈多愈可增加他的「英明」,有助於正確而選擇優良的方針與策略,進行卓越的領導。以人體為喻,這是「頭腦好」,不過如果身體不好還是不行的,也就是說,全體員工所形成的企業「體」必需同樣的健康與有效才行。況且,精英統治若無民主體制配合,很容易形成「專斷」(自我意識、自我主張的不客觀)、「專治」(由上而下的壓迫感、常常採唯一的方法),以及遠離群眾(偏離民意、不知民隱)的各種情形,因此必需有民主制度配合,建立適確的管道與方法,使下情上達,雙向溝通,並使問題得以解決或改善。
三、「日本第一」是全員改善的結果
有人說日本人是「團隊的民族」,的確,即使天份與教育不是很高的員工,以分工合作、人人貢獻一己之力,也能夠比別人更強。於是,「提案改善」就變成了他們的另一個本錢,還把「團隊合作」及「個人貢獻」巧妙的結合,如此力量就變大了。反觀我們中國人,歷史文化悠久,官場習性不免落於企業,提案建議早已屬艱深微妙的學問,更為了明哲保身或僚友的和睦而「藏拙」、「謙虛」、或「巧言令色」甚行於世,如此還那能推行「提案改善」呢?這就是我們不能自立自強、自我改善、自我成長的缺點、弱點。因為,無論企業也好,管理也好,都以PDCA(Plan, Do, Check, Action)循環運轉才能愈來愈好止於至善,沒有這一個PDCA循環或中間缺了任何一項,那麼效果就差了,尤其是不「改善」是不會進步的。我想這是大家都明白的。所以,無論何時或那個年代,鼓勵優良有效的「提案」,以及落實「改善」都是非常重要的,特別是在我國,積弊叢生而改革不前之時。
四、未善用「改善」是國人的弱點
有人說日本人是「團隊的民族」,的確,即使天份與教育不是很高的員工,以分工合作、人人貢獻一己之力,也能夠比別人更強。於是,「提案改善」就變成了他們的另一個本錢,還把「團隊合作」及「個人貢獻」巧妙的結合,如此力量就變大了。反觀我們中國人,歷史文化悠久,官場習性不免落於企業,提案建議早已屬艱深微妙的學問,更為了明哲保身或僚友的和睦而「藏拙」、「謙虛」、或「巧言令色」甚行於世,如此還那能推行「提案改善」呢?這就是我們不能自立自強、自我改善、自我成長的缺點、弱點。因為,無論企業也好,管理也好,都以PDCA(Plan, Do, Check, Action)循環運轉才能愈來愈好止於至善,沒有這一個PDCA循環或中間缺了任何一項,那麼效果就差了,尤其是不「改善」是不會進步的。我想這是大家都明白的。所以,無論何時或那個年代,鼓勵優良有效的「提案」,以及落實「改善」都是非常重要的,特別是在我國,積弊叢生而改革不前之時。
五、一個漂亮而成功的例子
在台灣有一家”F汽車公司”,往年都是由美國總公司決定:今後生產什麼車種,生產那種品質的車多少。但是幾年來推出的許多車種都賣得不好,有一年還得以大量裁員來因應。最近,員工與基層幹部忍不住向高層建議︰「為什麼不聽聽我們基層的聲音﹖我們也是開車階級,是開公司生產的車子的顧客呀! 為什麼不聽聽顧客的話?」於是他們把自己的看法收集起來,送給「高層」「參考」,美國高層破天荒的接受了「台灣同仁」的建議,經過三年,2003休旅車(2002/Q4)終於上市大賣,要排隊才能搶購得一輛漂亮高貴又拉風的休旅車。
貳、提案改善的優點
一、公司是全體員工的
讓員工珍惜自己的工作、貢獻自己的心力於職場,這是非常重要而且是必要的。唯有強烈的員工認同,擁有一樣的共識,所謂「意志集中、力量集中」,這樣的公司才叫做有「向心力」、才會有「執行力」、才真的擁有「希望與願景」,美夢才容易成真。通常某一員工進入一家公司,基本上,他們開始是認同這家公司才會進來的,起碼是想在此謀取一份「自己選擇的工作」,他們的出發點都有一份珍惜與關心;當他們任職久了之時,更會有一份感情存在。在職場經歷中,員工受到更多的照顧或重視,員工也會更關心自己的公司,即使退了休也會懷念公司。

反之,如果員工不關心自己工作的現場、離心離德,一盤散沙、有缺失而不改善、不求進步、或甚至怠墮、自私自利的情形,這個公司一定是管理方法不好,有很多顯在或潛藏的不平不滿,不然就是管理制度不當,沒得讓員工好好發揮,或把精力與腦筋用錯地方。所以,經營者及其各級幹部若能把公司和員工都當作自己的來管理,將心比心,發生這種情形的機會就會減少,再加上管理的思想和技術都很優秀的話,那麼員工的向心力就會更好。向心力與管理手法是正(或負)的二次曲線方程式。若把公司和員工看成自己的來管理,讓員工的「心」、「智」和「力」貢獻出來,公司經營成果一定好,員工也得分享成果,這就是為什麼要有提案改善制度的第二個原因。
二、員工最清楚自己的職場
員工最清楚自己現場作業的方法與缺點,這一點以往大家都認同,但是最近因為「企業改造」非常流行,有人否認了這個觀點,所以我們必需加以討論。

依照「企業改造」的定義,它是「根本的」把職場的工作(或作業)從「基本的」、「急遽的」、甚至「戲劇性的」加以「改變」,它可能是「流程的」改變、「方法的」改變、或「組織的」改變。這樣的定義確實過分了一些,不免過分神奇化了。但是,這些「」號所說的「特質」都是的確有「改變」的可能。不過,「改變」是有跡可循的,並非毫無源頭、跡象或原因,也絕非無中生有,只是十分急遽的大為改變。「改變」的原因不外如下:
  1. 顧客的需求改變
  2. 發現顧客新的慾求
  3. 更好更新的工具產生了
  4. 更好的績效、品質、效率、精度、可靠度、可用度….等的要求
  5. 產品創新的帶動或衝擊
  6. 成本降低的壓力
  7. 環境的壓力(環保安衛、社會品質、公共安全、政治的…等)
  8. 製程、方法、材料或組成的改變…….等等

所以,只要員工勤於注意這些「變化」,並將視野延伸至客戶、供應者、競爭者及產業…等等的「外界」之時,就能知道自己應該改變,而且還是員工最清楚自己的弱勢與缺點。所以,「員工最清楚自己的職場」這句話還是對的。只是員工不肯說、不願說,說了對他們自己不利。

因此,經營管理者不要忘記「員工最清楚自己的職場」這句話的契機,不要因為企業改造而忘記了「促使改變的原因」才是「改造」的真因,才是「變」的關鍵。
三、人人改善、自動的改善
「團結力量大」,在高科技的現代,說這句話好像回到60-70年代,很可笑很落伍。但是它有錯嗎﹖改變了嗎?諸君請看︰美軍在打現代化的高科技戰爭之時,他們不也強調團隊、紀律、聯合、溝通嗎﹖所以「團結、團隊、分工合作」至今仍是不變的定律,甚至被要求得更為嚴格與精密。所以人人改善、人人發揮每個人(或單位)的力量一直是不變的管理原理。

至於改善,誰都知道,當然以員工「自動改善」可以發揮最大的效果,這是無庸置疑的。問題是員工如何才會自動自發,有何方法讓員工自動改善並變成好的成果。老實說,企業改造通常由高層開始,由上而下的改造,員工是「被改造者」,這樣的立場,自然會使自動改善消失。這也就是今天舊有的「改善」制度行不通的原因。有人說時代變了,如果還說自動改善是否落伍了?不然,美國歷來走的是由上而下的「改造」,多年來已經證明:缺乏員工平時的自動自發的改善還是不行的。只是企業走到現在是「大改變」的時代,台灣沒有企業改造也是不行的。因此,若要將「自動改善」(提案改善)與「企業改造」共存共榮,必需研究與調整做法,否則自動改善是不容易達成的。
四、改善是技術儲蓄的好方法
因為企業改造是主張基本的、根本的改造,是一種「大變革」,所以常常把舊的東西不要了。雖然改造並沒有錯,但是如果「演化未來的技術與經驗」也一併革掉,在某些時候或場合是可能出問題的。過去的改善制度把這些寶貴的資產儲存在『員工的經驗』或『制度(的檔案)』之中,如果這兩者都革除,一定要先加以評估。改善是良好的技術儲蓄方法,這樣的優點要如何保留是個重點。
五、小獎勵大收獲
在早期的提案改善制度中,最大的收獲是:花小錢得到員工最大的腦力奉獻。這一點在現代而言仍是還有用的。只是現在的員工比較聰明,他們也會衡量貢獻與獎勵的平衡點而已。
參、如何活化提案改善制度
一、改造或改善並非問題的焦點
從前面的論點已經可知:改造或改善並非問題的焦點,兩者只是程度與方法不同的問題。更重要的在於改善或改造的「落實」,說得精確一點,就是如何活化改善提案制度或是落實作程改造後的效果,這才是焦點。因此以下先從「如何化改善提案制度」。
二、改變文化、實事求是
雖然現代的經營管理學已經很普及,我國企業也引進美國、日本、甚至歐洲的先進方法,但是管理方法常常受到企業所在地的的文化與歷史的影響,這是無可避免的。例如:在台灣的管理方法雖然可以搬到中國大陸去用,但是卻不能一成不變的全盤採用。兩岸語言雖然相同,早年的血源、文化、歷史相同,但是近代的歷史與文化卻大不相同,這是要注意的。對岸的估且不談,先針對我們自己的文化上應改善的地方來說。這些文化要是不改是沒辦法改善的,例如:
  1. 歷來官場文化:『長官有金口玉言;部屬有耳無口』,
  2. 古代專制文化:『是是是凡事平安』、『否否否諸事不安』,
  3. 『人人都喜歡好聽的話』,奉承阿諛,人人喜歡,
  4. 說的是一套,做的是一套,欺上瞞下,
  5. 文過是非,爭功諉過,
  6. 報喜不報憂,大事化小,小事化了,
  7. 彎彎曲曲,隱隱約約,模裬兩可,不見真象
  8. 鄉愿,做爛好人

像以上這些的情事,都是「妨礙改善」文化, 要想改善,就必需︰
  1. 揭開真象,找出真因,
  2. 實事求是,決不糢糊,
  3. 講求事證,具體化、數據化,
三、保障提案者或建議者
組織裡沒有人願意講實話,是因為沒有講實話的環境。倘若講實話的人會吃虧︰a)老板不喜歡聽,b)主管不喜歡聽,c)同仁也不喜歡聽。如果這樣,這就要由上級來改變文化、改變環境才行,否則不要說是提案建議,連實話都不願說的企業是很為險的。套用Maslow的定律來解釋︰人類的基本需求︰第一是「生理需求」(求生存),第二是「安全」,第三是社會(朋友),如果說實話而朋友沒了,工作安全也要憂慮,恐怕「生理需求」也受影響吧?所以誰會多此一舉呢﹖因此組織先要有說實話的環境,才能要員工提案或建議。
四、擴大視野與放寬格局
如果上面的1.2.與3.有所改善,換言之,有了可說實話的地方與環境,員工自可在適當的時後講適當的實話,那麼下來就是要把「視野擴大、格局放寬」。組織裡的通則是︰「先談自己職場或部門的「事」,就事論事談改善」。擴大視野的意義是︰看看別人的方法,學習別人優點,別閉門造車。放寬格局則是︰因為過去幾十年都以自己職場為改善標的,可能已經無法再改,而應該從部門、整合、深度、時代性…等各方面去考察,是否還有改善的餘地。如果擴大視野與放寬範圍去檢視,相信還可以再找到應該改善的主題。如果您自信自己的職場或部門已經很完美,不妨由外部來的人來做檢驗,例如稽核人員,外部專家,客戶…等來評審,如此必然促進進步。
五、准許問題浮現
要解決問題,必需先發現問題。換言之,有了前面1,2,3,4項的改進,環境許可改善,然後用各種方法來發現問題,包括績效的評價與分析,問題就很容易浮現。企業經營最怕的是「不知道問題在那裡」,所以不要讓員工有掩飾問題的習慣,也不要等到發生了事情才知到問題所在,這樣是太慢的。因此,企業經營者要營造發現與題出問題的環境與氣氛,鼓勵員工主動發覺自己職場的問題。
六、訓練解決問題的方法
員工訓練是必要的手段,即使是發覺問題與解決問題這麼簡單的事,何況還要他們「提案改善」,因此訓練就有必要,例如下面幾個方法:
  1. 創造力思考法
  2. 腦力激盪法
  3.  K J法
  4. f其它的新QC七大手法
  5. 專業技能提升的訓練
  6. 其它許多系統性解決問題的方法

以上不妨多加學習應用,唯因篇幅所限,暫時不在此討論。
七、善用團隊,解決問題
靠一個人的力量是有限的,如果能有效善用team-work的方法,必能事半功倍,例如QCC法、專案管理法、Task Force等。但是「如何領導一個團隊」也是很重要的學習課程,領導者決不能忽視其中仍有很多的學問的,如何才能有效率、有結果,產生優良的績效。例如:
  1. 組織面
  2. 程序面
  3. 技術面
  4. 管理方法面….等
肆、提案改善的程序管理
伍、結 論︰
在談企業改造的時候,我們還談「提案改善」似乎很落伍,其實不然,改造是一時的,持續改善才是平時的功夫,沒有平時的改善,改造也不會落實。改善也好,改造的落實也好,都要靠全體員工上下一體實實在在來進行,才能開花結果。但是,這還要看企業是否給員工有這種環境去自動自發。人才是否是資產,端看公司怎麼去運用而已,用得好是無限的財富。用不好自然覺得像負債了。
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